凡是知名品牌都有经典大单品，有的品牌虽然很多年没有什么创新，但是仍然活得很好，就是因为有着之前大单品打下的家底。

　　据统计，世界500强企业中，单项产品销售额占总销售额95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%—95%的有194家，占500强总数的38.8%。

　　据统计，白酒行业2023年销售额超过100亿元的大单品有8个，分别是：飞天茅台超1000亿元，五粮液的普五单品约500亿元，国窖1573约200亿元，剑南春的水晶剑约160亿元，洋河的海之蓝约130亿元，茅台1935约110亿元，习酒窖藏1988超100亿元，汾酒的青花20超100亿元（含省内版青花25）。

　　成功的大单品就像一把尖刀，在企业的发展中占据着绝对重要的地位。

　　在服务白酒企业的过程中，我发现一个规律：越是做得好的企业，其产品线越是清晰而简单；越是做得不好的企业，产品一大堆，基本上是一年出一个系列，年年栽树年年死。

　　一、目的不清晰，为新而新。

　　上新品的目的有五个：

　　1、通过升级老品解决产品老化的问题（包装被其他厂家模仿太多或陈旧、价格透明，没有利润，涨价的需要）。

　　2、补充产品线，填补产品线存在的空挡。

　　3、阻击竞品，就是为了精准打击竞争对手某一大单品。

　　4、品牌发展的需要，为了树立品牌的高端形象，必须要出一款高端产品。

　　5、发现市场新的需求与机会，新品引领市场。

　　每个产品都要有它的战略定位，每个产品都应该有他的使命，开发新品的作用是什么，用来解决什么问题，一把手一定要考虑清楚。

　　二、不打磨，产品拼凑堆砌而成。

　　苹果前布道官Kawasak曾说：“史蒂夫创造的是一个伟大的产品，而不是那些随随便便就拿出来的东西。”

　　有些企业的开发新品，包装从市场上的头部品牌或包装厂现有的成型设计中挑。

　　这个品牌的瓶子，那个品牌的盒子，这个品牌的广告语，那个品牌的图形等，混搭组合而成。

　　就这样，新品就造出来了，一点卖相都没有，没有跟品牌吻合独有的个性与灵魂，四不像，天生就是一怪胎。

　　好的产品局部与整体都是自身的专属元素，而不是通用公共元素。

　　三、只管生，不管养。

　　产品出来后，简单的制定一个招商政策或产品上市方案，至于产品能长成什么样，全靠天。

　　不给一点让其成长的营养与时间，能长起来最好，夭折了算拉到，不行再生，生的多了，总得有一个能长成的。

　　大单品都是时间沉淀与投入资源精心培育的结果，没有一个大单品是自然形成的，即使有，也是运气，也是暗合市场发展的规律与消费者的需求，几乎无法复制。

　　四、没有耐力，太急于求成。

　　有些大单品不论颜值或品质还是很不错的，但就是企业太缺乏耐力，前期投入资源大，火力猛，由于市场投入过大，产品的成长需要周期。

　　由于前期产品产出低收益慢，造成中后期投入收缩，已经烧到99℃，就差一点点就要爆了，却断供了。

　　还有一种情况就是由于急于求成，提前透支市场，产品出现畸形高度增长，造成后期大量的市场问题，“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。

　　五、新品不新，伪需求。

　　产品最终是要消费者买单，消费者不买单的创新都是伪创新，不能为了创新而创新。

　　办公室里突发一个灵感，就沾沾自喜，以为发现了新大陆，最后，产品出来了，消费却不认。

　　新品创新要有充分的市场调研，要反复的进行论证，真正去解决消费者的痛点。

　　六、没有一套大单品运作的成熟打法。

　　打造大单品就是一场“预谋”，从新品立项开始，就要以终为始，做好一个完整的新品研发上市到打爆的流程。

　　做好人员分工与时间推进及堵点解决的应对方案，否则，整体推进速度慢，内部配合不协调，打法不系统。

　　七、新品是团战，不是单兵作战。

　　所有的事都是一件事，在实践过程中发现，新品研发时，设计、生产、跟营销很多时候会脱节，不是有效的统一，没有形成合力。

　　就像房子装修一样，如果不是一个整体团队，木工只靠考虑木工层面的事，水电工只站在水电的角度考虑，每个工种考虑的都是对的，但最后装修完成后，却是问题一大堆。

　　我们记住很多品牌，都是因为它有大单品，产品是品牌的载体，是品牌显性的表达，没有大单品，品牌就是无根之苗，海市蜃楼。

　　凡是知名的品牌都有经典大单品，有的品牌虽然很多年没有什么创新，仍然活的很好，就是因为靠着之前大单品打下的家底。

　　很多品牌，当我们提起时，我们脑海中竟然想不起来它的招牌大单品是什么。

　　凡是没有大单品的品牌是危险的，经不起市场上的风吹雨打，抗风险能力很弱，特别厉害的品牌有大单品矩阵，有一系列拳头大单品。

　　有人会说大单品的时代已经过去，现在已经很难再出现大单品了，大单品是时代的产物，要做爆品。对此，我不认同。爆品可以作为起盘的流量产品，容易出圈，但保持长红的一定是大单品。

　　凡是最终能长久存活的品牌，一定有大单品。

　　大单品可能需要企业不断地探索与试错，过五关斩六将，甚至九死一生，不是一下子就能彻底完成的。但企业一定要有做大单品的意识，对于每一个新品都要有“预谋”。

　　一、大单品是战略，不是随性而为。

　　战略是引擎，所有的动作都应该围绕着战略来做，战略到底是什么。

　　“现代管理学之父”彼得·德鲁克的经典三问：“我们的企业是什么？我们的企业将来是什么？我们的企业未来是什么？”

　　大单品是战略的承载与落地，而每款产品只能解决一个问题：大单品在企业发展过程中所肩负的使命与责任是什么？

　　有的企业就是老板贪念太重，渴望一个产品通吃，这是不对的，也是要命的。只要是战略性的产品，就要上升到一定高度，从消费者的需求开始，到最后大单品打造完成，都要做好持续的资源投入与足够的时间沉淀，需要有战略定力，更需要战略眼光。

　　但很多时候，品类开创者都“是起了个大早，赶了个晚集”。

　　二、大单品是靠功夫打磨出来。

　　好的大单品始于包装，陷于品质，终于品牌。

　　好的包装吸引注意力，要有非常强的吸睛能力，先解决“被看见”的问题。

　　好包装的特点要满足：

　　价值感—货卖一张皮，让消费者看到包装后感觉值，想要；

　　独特感—没有独特性，就没有办法与竞品做区隔，大单品要有自己的专属性与差异性；

　　美感—大众的审美在提高，人们通常更容易记住相貌；

　　简单—简单就是没有多余，简单是复杂的极致化表现，消费者不喜欢复杂。

　　信息感—一定要独特卖点表达出来。

　　最好的包装可以带来动销。

　　包装解决尝新问题，品质决定复购。何为好的品质？答案是体验好，能够带来身体与心理愉悦感，是一种可感知的体验。

　　品质要用用户语言表达出来。品质的设计一定是用户层面认为的好，而是生产专家认为的好，千万不要陷入自我主观评判的标准中，最好可以让用户参与进来共创。

　　对于大单品的开发，要有工匠精神，反复打磨，精益求精，死磕，千万不要着急，不要凑合，好的产品会让营销变得更容易。

　　三、好产品始于洞察，成于创新。

　　要去洞察消费者的需求，把自己当用户，躬身入局去体验，洞察是消费者特定行为的理解，而不是调研。

　　乔布斯说过：用户不知道自己想要什么，直到你展示给他们。

　　要从趋势中去找，要到用户中的日常行为中去找，去发现本质，好的产品一定是迎合消费者的需求，真的能解决用户的问题。

　　用户其实不是单纯的购买产品或服务，而是为了让自己的生活有所进步，因此才把这些产品或服务拉进生活中。

　　通常，大单品的开发创新来源于：

　　品类的创新，消费者喜欢用品类去思考，用品牌来表达。需注意的是，品类一定是真品类，而不是伪品类。

　　工艺的创新，通过工艺的创新提高用户的体验，提高企业的效率；

　　新原料的使用，比如无糖饮料用赤藓糖醇取代蔗糖，既满足消费人群对口感的依赖，又满足对健康的需要。

　　四、大单品就是聚焦。

　　每个企业的资源都是有限的，“多子多福，不如优生优育，”什么都想做，什么都做不好，不做什么有时往往比做什么更重要。

　　聚焦就是做减法，好处在于企业可以集中资源，进行饱和攻击，抢占市场，毕竟产品上市红利的时间窗口期越来越短。

　　同样，对外来讲，过多的产品线会去影响与干扰消费者的记忆，越简单，越少，消费者越容易记忆，传播的成本低。

　　从生产端来讲，大单品有利于降低生产成本，供应链的优势更明显，减少浪费，我见过的有的企业产品多，但是滞销。

　　单品突破，随后是丰富产品线，形成产品矩阵，提高品牌的竞争力。

　　在服务企业的过程，推广时会面临的存量产品取舍的问题，个人建议要弱化与公司战略定位不一致的产品。只要聚焦，产品本身及营销模式没有问题，一定能上量，做成规模。

　　五、大单品先从试验田开始。

　　试验田的好处就是能够快速找到推广的模式、及时优化产品、控制试错的范围、留有纠偏的机会。

　　在试验田打磨阶段要慢，但复制要快，试验田最好是三个，试验田的选择要有代表性，可复制性。

　　打样板的时候，要解决模式问题，如费用投入、组织配备、时间周期等，通俗的讲就是怎么干、花多少钱、投多少人、多长时间等把这个市场做起来。

　　大单品打造需要有耐力，千万不能几板斧下去，没有做起来就放弃，要论持久战，速生则速死，最忌讳是折腾，折腾就是成本，折腾就是推倒重来。

　　总的来说，就是：先成树木，再成森林，树木长成了，森林还远吗？

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　　责任编辑：李显杰